我们如何呈现和分享这些 KPI？

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他的意思是当经理： “ 将她的团队重组为多个部门，并为每个人分配一组与其绩效相关的核心指标  当然，这样做的美妙之处在于，它可能是放慢脚步并专注于最重要的事情的完美方式。正如 Maurya 所见，这种单一目的的方法通常意味着 a) 其他重要但跨部门的 KPI 丢失，或者 b) 总体业务目标丢失。 正如他在书中后来所说： “当可交付成果在孤岛中创建并由潜在不同的内部KPI（关键绩效指标）集驱动时，您会遇到同样的问题，即以牺牲这些本地指标为代价来损害整体吞吐量。

” Maurya 认为在部门重点和跨部门团队合作之间取得平衡是最大化 KPI 管理的一种方式。 3. 沟通原因和方法 作为 KPI 经理，实现上述平衡的能力的关键部分是沟 手机号码库 通原因和方式。 关于“为什么”，请采用 Simon Sinek 的经典想法，但将其应用到您与团队沟通的方式中，不仅仅是他们在做什么，还有他们为什么这样做。 这样做，您将帮助您的团队不要盲目追求指标，而是要了解它们的整体价值。这将使您的团队能够更好地看到优化 KPI 的机会，甚至在 KPI 不再满足业务主要目标时完全放弃它们。



关于“如何”，这才是您的 KPI 管理技能真正发挥作用的地方。您需要回答并向您的团队传达以下 3 个问题： 我们追求每个 KPI 的流程是什么？ 每个 KPI 的进度由谁负责？ 4. 了解 KPI 仪表板 执行仪表板 KPI 仪表板和报告通常是回答上述问题 3 的最佳方式。它们为您的 KPI 提供即时且通常是实时的快照，并且允许 KPI 经理快速评估进度并共享（通过电子邮件、实时仪表板链接或其他方式）有关 KPI 的信息。